改革组织推动企业发展/陈绣茗
经过一场漫长的雨天，商业界终如重见阳光，市场商机蓬勃，可贺可喜！每一天都如充满无限的希望。最近应友人相邀参与了一项目，协助一家企业转型，将营运改革自动化。
案例企业是一家传统家族企业，经过多年苦心经营终有成就，如今逐渐发展成为集团并且上市。
正因为上市需要，故必须重组组织，就趁此机会将营运自动化。
企业发展的演化过程，都是通过不断的对组织管理进行变革以促进。
企业成长模型，可做为参考：
企业组织变革最主要的目的，是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势，以便面对大环境（市场）的改变，使得可以企业保持竞争力，达到持续经营的目的。
在组织重组的过程中，职能（功能）型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，对于想要开始规范或改革标准化的企业而言，是最适合的组织型态。
这也解释，在每一项的辅导案子中，或多或少都会参与协调或协助组织重组。如果不加以对职能做出规范，是无法做到妥善管理，甚至无法撰写出妥当的标准作业程序。
就举一个例子，案例业主由于是家族企业管理模式，这么多年下来在其企业内都是有一群核心的管理人，但是这些管理人的权责或多或少都有都有重叠，在企业眼中那是“互相帮忙”，谁不在就由谁负责。
按照创业期间的管理而言，没有错，因为若不是这样的话，也无法很快速的做出决定并达到营运目的，但也因为如此这种习惯/行为，就日复一日的延续下来，甚至当事人都不认为有何问题，却当我们要自动化流程的时候，问题就出现了。
举各例子，当我们问及采购流程中的负责人，结果整群的人成为批准采购申请的“负责人”，这可就是大问题了，俗语有句话是这样说的，“负责的人多了，也等于没有负责人”，而且在系统上的设置，也不允许有这么多人，同时也不符合权责管理逻辑。
多元发展易变官僚化
从总体而言，功能性组织更加侧重集中于现有的核心业务，在职能方面集中资源，精益的,、有效的和专业化的管理所有的业务行为。
若业务活动（产品/市场/客户）的差异性越大，上述的管理优势越难实现，因而阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化或松散化。
若发觉自己的企业开始官僚化，就可以考虑向事业部的组织结构进行转型了。
事业部的组织结构，侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，并达到减轻最高管理层的负担，根据各个事业部的特性来调整决策，更清晰划分各个领域的职责的目的。
这就是商业流程管理（Business Process Management）的核心概念，即是在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的。如下图：
但刀并没有两边利，这种组织形式的缺点，在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益，而且当事业部的自主权越大, 若总体协调的能力不够高，往往容易产生“离心”状态。
以上两种组织架构，是在企业发展过程中常被应用的两种。当然，在数据化管理的当下，也有创新的组织形式，例如曾听一位朋友提出这样的概念——项目矩阵式组织结构。
企业内部分为许多项目团队，没有一个人是永久在一个项目内，由此避免产生事业组织形式的离心，也兼顾了职业组织形式的优点。
但这种形式也仅处于实验状态，其绩效究竟如何就只好拭目以待。
关税重压 企业求生/南洋社论
马来西亚中华总商会（中总）最新调查显示，面对美国报复性关税的冲击，逾半数本地企业陷入“成本攀升、利润萎缩、市场收缩”的三重困境，更有60.4%的受访者坦言对前景悲观。
数据显示，63.2%的出口型企业有超过两成销售额依赖美国市场，这意味着每当关税上调1个百分点，便可能触发产业链的连锁反应。
当61.3%的企业指出关税涨幅超过10%将危及销售，31.1%承认产品价格竞争力正面临崩解，这场危机已超越单纯贸易摩擦，直击国家经济命脉，构成系统性挑战。
企业利润空间正面临双重挤压：一方面，上游原材料因全球供应链重组持续涨价；另一方面，下游客户要求降价的压力日益增强（46.2%的企业已接到降价要求）。
更棘手的是，传统“成本转嫁”策略在需求萎缩的市场中逐渐失效，迫使91.5%的企业启动应急方案——从削减成本、延缓投资到寻求替代市场。这些短期止血措施虽可暂缓危机，却难掩结构性转型的迫切性。
构建“防御+转型”体系
更值得警惕的是客户结构的脆弱性。长期依赖美国大单的企业，在重新议价时往往处于弱势。
某家具出口商透露：“合作十年的客户突然要求分担40%的关税，否则就会转向墨西哥供应商。”这种商业关系的重构，实则是全球价值链话语权的再分配过程。
面对企业呼声，政府当务之急是构建“防御+转型”的双轨政策体系。中总会长吴逸平提出的“成本减压组合拳”切中要害：暂缓服务税扩大征收范围、外劳税分级等增负政策，本质上是为企业争取战略缓冲期。但单靠防守远远不够，更需具备主动出击的政策创新。
首先，可考虑设立“关税冲击补偿基金”，对受创严重行业实施阶段性增值税返还、出口信用保险补贴。
韩国应对美国钢铝关税时，曾为受影响企业提供高达30%的研发抵免政策，经验值得借鉴。其次，亟需打造“区域供应链枢纽”，借《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)实施契机，通过东盟产能合作园区、跨境数字贸易平台等建设，将被动转移变为主动布局。
在货币政策方面，国家银行需在通胀管控与增长刺激之间精准拿捏。
若贸易战外溢效应持续加剧，适度降息可缓解企业现金流压力，但更需配套定向信贷工具——例如设立200亿令吉规模的“产业升级专项贷款”，对数字化转型与绿色技改项目提供3%利率优惠。
企业3招应对冲击
在政府构筑安全网同时，企业自身也必须启动“韧性进化”。调查显示，成功应对关税冲击的企业，普遍采取三项策略：
(一)价值突围：某医疗器械厂商将关税成本转化为升级契机，通过植入物联网技术使产品溢价提升25%。
(二)市场再造：某塑料制品企业借助阿里国际站大数据，三个月内将中东市场份额从5%提升至18%。
(三)模式创新：某汽车零部件公司采用“马来西亚设计 + 泰国制造 + 墨西哥组装”的三角合作模式，成功绕过关税壁垒。
与此同时，我国可借鉴德国“隐形冠军”的培育经验，设立专项基金支持中小企业“专精特新”发展。
日本经济产业省推行的“全球价值链强化补助金”制度，对重组供应链的企业最高提供50亿日元补助，其模式亦值得参考。
我们认为，当91.5%的企业已启动自救计划时，政策制定者更需展现战略定力与创新魄力。这场危机或许正是倒逼产业升级、重塑竞争优势的历史契机——关键在于能否将防御性调整转化为进攻性布局，在全球化退潮的背景下，为我国经济筑起新的增长点。
毕竟，在这个充满不确定性的时代，最大的风险，不是风浪本身，而是继续用旧航海图寻找新大陆。
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